'Rol bestuurder gehandicaptensector essentieel voor kennisdeling'

Voor haar onderzoek sprak Kersten, die als senior beleidsadviseur voor de Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland (VGN) werkt, onder meer met elf bestuurders van Nederlandse zorgorganisaties voor mensen met een verstandelijke beperking. Zij onderzocht hun kennisstrategieën en redenen voor kennisdeling en -toepassing. Daarnaast keek Kersten naar factoren die het uitvoeren van deze kennisstrategieën belemmeren en bevorderen.‘Voor het stimuleren van kennisdeling en het toepassen van nieuwe kennis is een effectief samenspel van persoons- en omgevingsfactoren nodig’, concludeert Kersten.

Strategieën

‘De rol en verantwoordelijkheid van een zorgorganisatie is het creëren van een context waarin professionals kennis kunnen delen en kunnen toepassen’, vertelt Kersten. ‘Zorgbestuurders hanteren hierbij over het algemeen een combinatie van vier hoofdstrategieën die elkaar versterken: talentontwikkeling, het optimaliseren van kennisprocessen, de inzet en gelijkwaardige samenwerking van verschillende kennishouders, en het aangaan van samenwerkingsverbanden met andere organisaties.’

Volgens Kersten zit er met name ‘verbeterruimte’ in het aandacht geven aan de inzet, erkenning en gelijkwaardige samenwerking van kennishouders. De inzet van gedragsdeskundigen, onderzoekers en ervaringsdeskundigen kan bijvoorbeeld ‘gerichter’. Ook op het terrein van gelijkwaardige samenwerking tussen begeleiders en behandelaren valt ‘nog heel wat te winnen’. Kersten: ‘De een kan neerkijken op de ander of niet zo serieus nemen wat diegene zegt. Terwijl iedereen eigen kennis heeft. Of je nu begeleider, behandelaar, cliënt of verwant bent. Het werkt het best als je met elkaar om de tafel gaat zitten, kennis uitwisselt en vervolgens samen tot iets nieuws komt.’

Redenen

Kersten ontdekte bovendien dat de redenen van zorgbestuurders – om kennisdeling en toepassing van nieuwe kennis te stimuleren – te maken hebben met eigenschappen die zij als bestuurder hebben, maar ook met de eigenschappen van zorgprofessionals en van de sociaal-politieke omgeving. ‘Deze redenen variëren nogal’, merkt Kersten op. ‘Zo kan het een bestuurder gaan om kennis en competenties die de zorgprofessionals ontberen, maar hun eigen verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de geboden zorg blijkt ook relevant. Wanneer bestuurders actief gericht zijn op kennis, hebben ze doorgaans veel aandacht voor kennis over cliënten. In de regel zetten zij sterk in op samenwerking in netwerken.’

Factoren

Kersten: ‘Wanneer je kijkt naar de factoren die kennisdeling en -toepassing bevorderen en belemmeren, dan kom je uit bij persoonsfactoren (factoren die met mensen te maken hebben) en factoren die met de omgeving te maken hebben, binnen de eigen organisatie en ook buiten de organisatie. Ik heb het dan over de persoonsfactor leiderschap en over omgevingsfactoren zoals faciliterende en stimulerende strategieën, passende leerstrategieën, noodzakelijke hulpbronnen zoals budget en tijd, en een stimulerende leeromgeving waarin men gebruikmaakt van verschillende soorten kennis.​’

Leiderschap

‘Bij de persoonsfactoren springt leiderschap eruit’, licht Kersten toe. ‘Het maakt veel verschil of een bestuurder leiderschap gericht op organisatiekennis vertoont; of een bestuurder in zijn of haar afwegingen, visie en beleid uitgaat van de cliënten in de eigen organisatie en dusof hij of zij zich afvraagt wat hun zorgvragen op kennisgebied betekenen en welke dingen de bestuurder in het verlengde daarvan doet. Deze manier van redeneren is duidelijk anders dan gebruikelijk is bij het marktdenken, waarbij je van systemen uitgaat.’

Misverstand

Ten slotte wil Kersten graag een veelvoorkomend misverstand uit de weg ruimen. ‘Bij het woord kennis denken mensen vaak aan informatie; aan uitgeschreven, expliciete kennis. Kennis is veel meer dan dat. Kennis is ook je ervaringen, vaardigheden en houding. Deze drie zaken zijn voor een groot deel impliciet. Mensen zijn zich daar niet zo bewust van, maar het is goed om je dit te realiseren. Zo zit er veel meer kennis in mijn hoofd dan dat ik op papier uitgeschreven heb. Die impliciet aanwezige kennis vraagt om een gesprek en om goed kijken naar kennis. Bij startende professionals is het dus ontzettend belangrijk dat zij met iemand kunnen meelopen. Zo doen ze veel meer kennis op dan wanneer ze alleen een boekje lezen.’

Topje van de ijsberg

‘Expliciete kennis is slechts het topje van de ijsberg ten opzichte van alle kennis die we hebben. Dit gegeven vraagt om nadenken over hoe we kennis kunnen delen, want die impliciete kennis moet eerst expliciet worden. Dit kan door iemand vaardigheden te laten zien, ervaringen te laten vertellen of een bepaalde houding te tonen. Het maakt nogal uit of je een cliënt een beetje bevoogdend of bemoederend behandelt, of dat je iemand als gelijkwaardig behandelt, en niet als afhankelijk. Kennis over het bejegenen van de ander kun je het beste onder de knie krijgen door die bejegening eerst te zien.’

‘Als mensen willen we allemaal hetzelfde, namelijk het goed hebben met elkaar. Bij mensen in een rolstoel betekent dit soms dat je iets extra’s moet doen. Een van de meest indringende ervaringen voor mij was ooit tijdens een reis die ik in mijn studententijd als vrijwilliger met mensen in een rolstoel maakte: destijds was er iemand die alleen met zijn ogen kon aangeven of zijn antwoord ja of nee was. Lichamelijk kon de man helemaal niets, maar hij bleek verschrikkelijk slim te zijn. Hij reisde de hele wereld over om over ICT-dingen mee te denken. Van hem leerde ik hoe belangrijk het is om mensen te leren lezen en om de goede vragen te stellen. Het vertrekpunt is steeds of je manieren kunt vinden om elkaar te verstaan.’