Complexe zorg vraagt om samen anders organiseren
Gepubliceerd op:
Bij complexe zorgvragen is er zelden één organisatie die de oplossing in handen heeft. Regionale taskforces moeten dan beweging brengen in situaties die dreigen vast te lopen. De aanpak ‘Whole system in the room’ probeert van zo’n overleg een plek te maken waar daadwerkelijk besluiten worden genomen.
Het bestaande aanbod sluit niet goed aan bij wat een cliënt nodig heeft, zorg loopt vast of een aanbieder kan de benodigde ondersteuning niet langer leveren. Zulke situaties komen helaas geregeld voor in de gehandicaptenzorg. Juist dan is samenwerking tussen zorgaanbieders, zorgkantoor, cliëntondersteuners en andere betrokken partijen noodzakelijk. Want, zo vindt Peggy Jacobs, zorgadviseur en medewerker complexe casuïstiek bij zorgkantoor CZ: ‘De cliënt is niet te complex. Maar we krijgen de zorg niet meer geborgd op de plek waar de cliënt zit. Dat verschil in perspectief bepaalt ook waar je naar oplossingen zoekt.’
Ondersteuning vanuit RegioKracht
Complexe opgaven vragen om nauwe samenwerking tussen organisaties. In verschillende regio’s lopen daarvoor meerdere sporen en projecten. De rol van RegioKracht ligt in het ondersteunen op voorwaarden als vertrouwen tussen partners, bestuurlijk eigenaarschap, duidelijke afspraken, programmasturing en het vermogen om gezamenlijk te leren en te ontwikkelen. Daarbij maakt RegioKracht inzichten, ervaringen en geleerde lessen uit de regio's zichtbaar en deelt deze, zodat andere regio's die aan vergelijkbare oplossingsrichtingen werken ze kunnen benutten in hun eigen aanpak. De VGU-werkwijze is hiervan een voorbeeld.
Van plaatsingsoverleg naar gezamenlijke verantwoordelijkheid
Eén van de manieren om complexe casuïstiek op te lossen is via de regionale taskforce met het zorgkantoor als voorzitter. Deze taskforces ontstonden ongeveer 8 jaar geleden vanuit het programma ‘Volwaardig Leven‘ van het ministerie van VWS. ‘Inmiddels bestaan er naar schatting zo’n 20’, vertelt Jeroen Housmans, netwerkstrateeg bij het Centrum voor Consultatie en Expertise (CCE).
‘Aanvankelijk waren het vooral overleggen over plaatsing van cliënten met een complexe zorgvraag, maar dat verandert. We willen kijken wat we voor elkaar kunnen krijgen voor de persoon. Adviseurs van CCE ondersteunen daarbij. Daarbij gaat het niet alleen om de vraag welke organisatie een plek heeft, maar vooral om wie iemand is, wat diens geschiedenis is en welke context iemand nodig heeft.’
Zoek samen aan tafel naar een oplossing
Adviesbureau Pluut & Partners ondersteunt samen met bureau Significant in opdracht van VWS een lerend netwerk op het gebied van complexe zorgvragen en ontwikkelt hulpmiddelen voor professionals. ‘De meest kansrijke optie bij een complexe casus is niet een-op-een met elkaar bellen of ergens plek is, maar met elkaar aan tafel zitten en het daar oplossen’, vindt organisatiedeskundige Bettine Pluut.
Toch hoorden zij en collega Jet Schoemaker lange tijd een ander geluid uit de praktijk: regionale taskforces kosten veel tijd en leveren te weinig op. ‘We zagen niet altijd de juiste mensen aan tafel met een slechte voorbereiding en soms maar 5 minuten per casus. Bovendien zag je dat organisaties ervoor terugdeinsden de verantwoordelijkheid voor een casus op zich te nemen.’
Een onafhankelijke en kritische blik is belangrijk
Juist daarin kan CCE volgens Jeroen een rol spelen. ‘Omdat CCE geen belang heeft bij een plaatsing bij een bepaalde organisatie, kunnen medewerkers onafhankelijk en constructief-kritisch vragen stellen. Bijvoorbeeld: wat vindt deze persoon belangrijk? Wat is de achtergrond? Welke omgeving heeft iemand nodig om zich veilig te voelen?’
’Dat is belangrijk, want complexe casuïstiek ontstaat niet alleen doordat een cliënt een ingewikkelde zorgvraag heeft. De complexiteit kan ook in het systeem rond de cliënt zitten: verschillende organisaties, financieringsvormen en verantwoordelijkheden die niet goed op elkaar aansluiten.’
Eerst kijken wat op de huidige plek mogelijk is
Dat is ook de ervaring van Peggy. Haar regio, West-Brabant en Zeeland, werkt sinds een jaar met een versterkte taskforce. Peggy is vanuit zorgkantoor CZ de voorzitter. De versterkte taskforce bespreekt niet alleen vastgelopen situaties, maar ook ‘meedenkcasussen’. Dat zijn situaties die nog niet volledig zijn vastgelopen, maar waarin een aanbieder wel voorziet dat problemen kunnen ontstaan.
‘De basis is dat een verhuizing niet automatisch de oplossing is’, zegt Peggy. ‘Voordat een casus naar de taskforce gaat, moeten het CCE en/of het Crisis Ondersteunings Team daarom al advies hebben uitgebracht. In de basis zeggen we: we gaan cliënten niet verplaatsen. De zorg moet op de bestaande plek mogelijk worden gemaakt. Pas als dat echt niet kan, kijk je elders. Dat kan ook betekenen dat organisaties samen een oplossing creëren. De ene aanbieder stelt bijvoorbeeld een woning beschikbaar, terwijl een andere extra ondersteuning levert.’
Goede voorbereiding bepaalt het resultaat
Om zulke oplossingen te vinden, ontwikkelden Bettine en Jet binnen het VWS-project ‘Samenwerken bij complexe casuïstiek’ de aanpak ‘Whole system in the room’ verder. ‘We onderzochten bestaande kennis en ervaringen uit de praktijk en vertaalden die naar een stappenplan, trainingen en rollenspellen’, zegt Jet. ‘Een van de belangrijkste lessen daarbij klinkt eenvoudig: bereid het overleg goed voor. Dat is een grote voorspeller van het succes. Iedereen aan tafel moet vooraf weten hoe de casus in elkaar zit, wat de eigen organisatie kan bijdragen en welk mandaat hij of zij heeft om toezeggingen te doen.’
Dat laatste blijkt in de praktijk lastig, ziet Jantine Vermeulen-Jansen, branchecoördinator bij het Leger des Heils in Midden-Nederland en deelnemer aan verschillende regionale overlegtafels. ‘Een vertegenwoordiger van een grote organisatie kan lang niet altijd ter plekke beslissen over een plaatsing’, zegt zij. ‘Daarvoor zijn teams, locatiemanagers, financiering en beschikbare begeleiding nodig. Daarom moet het werk vóór het overleg gebeuren. Als een organisatie denkt iets voor een cliënt te kunnen betekenen, moet de vertegenwoordiger vooraf intern nagaan: kunnen we deze persoon plaatsen? Kunnen we dit met voorrang doen? Welke begeleiding is nodig? Hoe regelen we financiering en eventuele overbruggingszorg? Dan pas kun je toezeggingen doen.’
Zonder actiehouder geen oplossing
Minstens zo belangrijk als de voorbereiding is het einde van het overleg. Wie doet wat, wanneer moet dat gebeurd zijn en wie controleert of het gebeurt? Volgens Jet en Bettine blijft dat in overleggen nog geregeld vaag. ‘Ons advies is heel concreet’, aldus Bettine. ‘Leg acties en deadlines vast, wijs verantwoordelijken aan en stuur de afspraken meteen na het overleg rond. En het detail dat volgens ervaringsdeskundigen echt verschil maakt is: accepteer alleen wijzigingen in het verslag via een "reply to all". Zo voorkom je dat mensen een-op-een terugkomen op toezeggingen.’
In de versterkte taskforce in West-Brabant en Zeeland gebeurt dat via actieplanhouders. ‘Ik doorloop als voorzitter van de taskforce vooraf de informatie over de casus en van aanbieders verwacht ik dat zij hetzelfde doen’, aldus Peggy. ‘Tijdens het overleg wijzen we vervolgens 1 of 2 actieplanhouders aan. De eerste onderzoekt concreet of de eigen organisatie de zorg kan bieden. Kan dat niet, dan gaat de tweede ermee aan de slag. Als ook dat niet lukt, volgt opschaling en wordt bijvoorbeeld bovenregionaal of naar een maatwerkoplossing gekeken. Daarmee voorkom je dat een casus na een goed gesprek opnieuw tussen organisaties blijft zweven.’
Vertrouwen als basis
Samenwerking vraagt daarnaast ook om vertrouwen, benadrukt Jantine. ‘Organisaties moeten het gevoel hebben dat zij er niet alleen voor staan wanneer ze verantwoordelijkheid nemen voor een ingewikkelde cliënt. De voorzitter van de taskforce speelt daarin een belangrijke rol: die moet zorgen dat deelnemers zich betrokken voelen, elkaar vertrouwen en weten dat hun bijdrage ertoe doet.’
‘Door gezamenlijk casussen te bespreken, leren organisaties elkaar en elkaars expertise kennen’, aldus Jeroen. ‘Daardoor pakken professionals ook buiten de taskforce gemakkelijker de telefoon. Bovendien kunnen terugkerende patronen zichtbaar worden. Waarom lopen juist deze cliënten vast? Welk aanbod ontbreekt structureel in de regio? En wat kan de regio daarvan leren?’
Van overlegtafel naar lerend systeem
Daar ligt uiteindelijk misschien wel de grootste opbrengst. De oplossing voor complexe casuïstiek zit niet in nog een overlegstructuur, maar in een andere manier van samenwerken. Jet en Bettine adviseren organisaties daarom om hun bestaande overleg eerst kritisch te bekijken. ‘"The whole system in the room" betekent niet alleen dat het hele systeem fysiek rond één tafel zit. Het betekent vooral dat de noodzakelijke kennis, verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid aanwezig zijn.’
Jantine ziet intern dat zo’n werkwijze resultaat kan hebben. ‘Bij het Leger des Heils is het vanzelfsprekend dat iedereen een casus vooraf kent, deelnemers weten welke rol zij hebben en de inbrenger mogelijke oplossingen heeft voorbereid. Daardoor kan ingewikkelde casuïstiek soms in een half uur worden besproken. Dat strakke proces werkt juist omdat er vóór en na het overleg ruimte is voor contact en samenwerking. Het werkt als iedereen voelt: we doen dit met elkaar.’
Wegwijzer complexe gehandicaptenzorg
Om organisaties in de gehandicaptenzorg te ondersteunen bij complexe casuïstiek, ontwikkelde het ministerie van VWS de Wegwijzer complexe gehandicaptenzorg. Deze wegwijzer laat per situatie zien welke stappen mogelijk zijn, van interne en externe expertise tot regionale taskforce en maatwerkproces.
Op de Kennisbank complexe casuïstiek van VWS vind je praktijkkennis en tips die je kunnen helpen bij het organiseren van zorg in complexe situaties, waaronder het ‘Whole system in the room’.