Van akkoord naar actie: veelgestelde vragen over AZWA en HLO

AZWA en HLO vragen van regio’s dat zorg, welzijn, gemeenten, verzekeraars en andere partners niet langer los van elkaar werken, maar gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor de ondersteuning van inwoners. De akkoorden geven richting aan wat er moet veranderen, maar laten bewust ruimte voor regionale keuzes in de uitvoering.

In het webinar werd dit geduid als de beweging naar de voorkant: meer aandacht voor preventie, welzijn en wat mensen zelf en met hun netwerk kunnen, voordat professionele zorg nodig is. Daarbij werd expliciet benadrukt dat dit geen afschuiven van verantwoordelijkheid naar mantelzorg is, maar juist vraagt om betere ondersteuning van inwoners en hun omgeving.

AZWA en HLO zijn nadrukkelijk niet bedoeld om bestaande samenwerkingen te vervangen. Het uitgangspunt is juist om voort te bouwen op wat er al is. In veel regio’s bestaan al wijknetwerken, eerstelijnssamenwerkingen, kernteams of afspraken tussen zorg en sociaal domein. De uitdaging zit vooral in het versterken en verduurzamen van deze structuren, en in het verbinden van losse initiatieven tot een samenhangend regionaal verhaal. Regio’s hoeven het wiel niet opnieuw uit te vinden, maar moeten wel bewuster kiezen wat zij gezamenlijk verder brengen.

Dit vraagt om bewuste regionale keuzes. Niet starten met de vraag 'wat moeten we organiseren?', maar met 'wat werkt hier al en waarom?'. Door bestaande netwerken zichtbaar te maken en elkaar goed te leren kennen ontstaat overzicht en kun je samen te bepalen waar versterking nodig is en waar juist niet.

In het webinar kwamen voorbeelden voorbij waarin geen nieuwe organisatie werd opgericht, maar wel een doorbraak werd gerealiseerd door anders samen te werken en anders te financieren. Kleine, gerichte interventies bleken daarbij effectiever dan grootschalige nieuwe structuren.

Er is geen vast landelijk model voor regie. In de praktijk verschilt dit per regio. Soms ligt de regierol bij gemeenten, soms bij een regionaal samenwerkingsverband en vaak is het gedeeld.

Belangrijker dan wie formeel de regie voert, is hoe die regie wordt ingevuld: transparant, verbindend en met oog voor alle betrokken domeinen. In veel regio’s wordt gewerkt met horizontale tafels (binnen een sector) en verticale tafels (waar zorg, welzijn, gemeenten en financiers samenkomen). Governance is daarbij geen statisch model, maar een ontwikkelproces waarin rollen, mandaat en verhoudingen zich gaandeweg vormen.

Besluitvorming vraagt expliciete afspraken over mandaat. In veel regio’s groeit het besef dat vrijblijvende overlegstructuren niet meer volstaan. Het regioplan speelt hierin een belangrijke rol: het is het instrument waarin partijen zich verbinden aan gezamenlijke keuzes en prioriteiten.

Mandaat ontstaat door bestuurlijke afspraken: wie vertegenwoordigt welke achterban, welke besluiten mogen aan tafel worden genomen en wat vraagt terugkoppeling naar bestuur of achterban? Het expliciet maken van deze afspraken voorkomt dat samenwerking vrijblijvend blijft.

Een belangrijke les is: organiseer governance zo licht mogelijk. In veel regio’s is de governance de afgelopen jaren al veranderd door transitiemiddelen en akkoorden als IZA, GALA en WOZO. Er zijn nu meerdere horizontale en verticale overlegtafels waarin op basis van regioanalyses wordt bepaald op welke transities wordt ingezet. Omdat regionaal samenwerken nog relatief nieuw is, wordt gezocht naar rollen, verhoudingen en mandaat. Governance is daarmee geen statisch model, maar een lerend proces.

Regelmatige reflectie en een goede verbinding met de tactische managementlaag zijn cruciaal om te voorkomen dat de afstand tot de uitvoering toeneemt.

De akkoorden gaan uit van ieders eigen verantwoordelijkheid voor regionale doelen: gemeenten voor preventie en leefomgeving, zorgorganisaties voor kwaliteit en toegankelijkheid, welzijnspartijen voor samenlevingsopbouw en verzekeraars en zorgkantoren voor financiering en inkoop. Regionale samenwerking vraagt dat partijen expliciet maken hoe deze rollen zich verhouden en het regiobelang vooropstellen.

Landelijk is er voor zowel HLO als AZWA een bestuurlijk overleg waarin genoemde organisaties zijn vertegenwoordigd, aangevuld met cliëntenvertegenwoordigers (zoals Patiëntenfederatie Nederland en de Seniorencoalitie), zorgprofessionals (onder andere Verenso en V&VN) en zelfstandige bestuursorganen als het Zorginstituut, CIZ en CAK. Deze partijen spelen een belangrijke rol bij het realiseren en uitvoeren van de in HLO en AZWA gemaakte afspraken.

Samenwerking ontstaat niet vanzelf door een akkoord. Het vraagt tijd, vertrouwen en inzicht in elkaars werelden. In de praktijk werkt het goed om te starten bij gedeelde opgaven, zoals kwetsbare ouderen, preventie of dementie, en om vaste contactpersonen aan te wijzen.

De eerstelijnszorg speelt hierin een sleutelrol. In de samenwerking tussen huisartsen, wijkverpleging en sociaal werk liggen veel kansen om zorgvragen anders te benaderen en mensen eerder toe te leiden naar passende ondersteuning.

Dit vraagt om gelijkwaardigheid vanaf het begin. Gemeenten niet pas betrekken bij de uitvoering, maar ook bij het formuleren van regionale opgaven en plannen. Het helpt daarnaast om zorgvragen te verbinden aan bredere maatschappelijke thema’s zoals wonen, bestaanszekerheid en participatie.

Daarnaast is het belangrijk dat gemeenten bestuurlijk mandaat organiseren, zodat vertegenwoordigers daadwerkelijk afspraken kunnen maken namens hun organisatie.

Particuliere en kleinschalige zorgaanbieders zijn vaak minder zichtbaar in regionale samenwerkingen dan reguliere instellingen. Bij de start van regiotafels lag de focus vooral op zorg in natura, waardoor PGB‑ en kleinschalige aanbieders minder vanzelfsprekend betrokken raakten. Daarnaast beschikken veel van deze organisaties over beperkte beleidscapaciteit en stellen zij andere prioriteiten dan deelname aan regionaal overleg. Sommige, met name landelijk werkende aanbieders, worden bovendien eerder als concurrent dan als samenwerkingspartner gezien.

In de lijn van de huidige regionale samenwerking hebben zorgkantoren en reeds betrokken zorgaanbieders uitgesproken ook graag de meer compacte organisaties in de regio te betrekken bij de vervolgstappen. In een aantal regio’s heeft het betreffende zorgkantoor al de eerste afspraken met deze organisaties hierover gemaakt.

Binnen het AZWA zijn ook afspraken gemaakt over financiële middelen (onder meer de transformatiegelden en de doorbraakmiddelen). Het betreft een voortzetting dan wel aanscherping van de  IZA en GALA afspraken over financiële middelen. . Daarnaast zijn in het HLO de DOS‑middelen beschikbaar. Dit maakt het financieringslandschap complex, maar onderstreept ook het belang van regionaal overzicht: welke initiatieven lopen al, welke financiering is tijdelijk en waar is structurele borging nodig?

Doorbraakmiddelen bieden ruimte om te experimenteren en te leren, maar vragen ook om nadenken over structurele borging van succesvolle initiatieven.

Een veelgehoorde zorg is dat initiatieven starten met tijdelijke middelen, terwijl de onderliggende opgaven blijvend zijn. In de AZWA regio’s wordt erkend dat sommige opgaven langdurige inzet vragen, maar de vormgeving daarvan is nog in ontwikkeling.

Dit vraagt van dat zij nu al nadenken over duurzaamheid: welke initiatieven zijn essentieel, wat vraagt structurele inbedding en welke partijen kunnen daarin samen verantwoordelijkheid nemen?

Niet alle details over de AZWA‑financiering zijn al bekend, terwijl regio’s wel moeten starten met plannen en samenwerking. Deze fase biedt ook ruimte om gezamenlijke prioriteiten te bepalen en het gesprek te voeren over wat in de regio daadwerkelijk nodig is. Via www.zorgakkoorden.nl is de landelijke besluitvorming over de budgetten te volgen.

Regio’s die blijven investeren in samenwerking en een gedeelde visie zijn beter voorbereid zodra er meer duidelijkheid komt. Voor praktische vragen over planning, besluitvorming en middelen binnen AZWA is contact met de coördinerend gemeentelijk ambtenaar aan te raden. Deze heeft vaak het beste overzicht van het regionale proces, weet hoe de besluitvorming is georganiseerd en is het meest op de hoogte van de actuele stand van zaken.

Financiers vragen om samenhangende plannen met een duidelijke onderbouwing: wat is de regionale opgave, welke keuzes worden gemaakt en hoe dragen deze bij aan de gezamenlijke doelen? Daarbij gaat het niet alleen om cijfers, maar ook om samenwerking, governance en uitvoerbaarheid.

Een gedeeld regiobeeld en een realistisch, gedragen regioplan vormen daarbij een belangrijke basis voor vertrouwen en financierbaarheid.

In tegenstelling tot hoe het vaak wordt ervaren, zijn er in de financieringsketen feitelijk maar enkele schakels: gemeenten, zorgkantoren en zorgverzekeraars. De complexiteit zit vooral in de verschillende beleidskaders en voorwaarden die zij hanteren. Om domeinoverstijgende doorbraken te realiseren, is actieve afstemming tussen financiers cruciaal, naast overleg met zorg‑ en welzijnsorganisaties. Zorgaanbieders kunnen hieraan bijdragen door goed onderbouwde interventies aan te dragen voor opschaling.

In de praktijk blijkt dat partijen elkaar inhoudelijk wel vinden, maar bestaat aarzeling over structurele financiering. Dit vraagt bestuurlijk lef: durven investeren en samenwerken terwijl niet alles vooraf is dichtgeregeld, om zo de afstand tussen beleid, financiering en uitvoering te verkleinen.

Voor het inzetten van doorbraak‑ en DOS‑middelen is meestal een positieve businesscase nodig. Deze helpt om voortgang en effecten te volgen, maar kan ook leiden tot zware verantwoordings‑ en monitoringeisen. Dat brengt risico’s op hoge administratieve lasten en kan ten koste gaan van de energie in de uitvoering. Duurzame verandering ontstaat bovendien niet alleen via adviseurs en project- en programmaleiders, maar vooral vanuit organisaties en professionals zelf.

Veel regelingen bevatten uitgebreide verantwoordingsmechanismen om grip en controle te houden, wat vaak leidt tot SMART‑doelstellingen en KPI’s. Het formuleren en monitoren hiervan is echter geen kerncompetentie van zorg‑ en welzijnsorganisaties, zeker niet bij opgaven die over instellingsgrenzen heen gaan. Dit vraagt vaak om externe ondersteuning, die niet altijd bijdraagt aan de uitvoering. Om deze vicieuze cirkel te doorbreken is het verstandig om per regeling samen met de aanbieder kritisch te kijken naar de administratieve last en de balans tussen verantwoording en leer‑ en ontwikkelruimte. Soms is het ook een bewuste en verstandige keuze om niet deel te nemen.

De gehandicaptenzorg heeft binnen de huidige akkoorden inderdaad een beperkte positie. De sector heeft hierover zelf afspraken gemaakt via de Toekomstagenda, die momenteel wordt uitgevoerd en afgerond. In het coalitieakkoord heeft dit kabinet het voornemen geuit om ook met de GHZ-sector een akkoord af te sluiten. De verkennende gesprekken met de sector zullen nog in 2026 worden opgestart. Tot die tijd kan zij regionaal samenwerken gebruikmakend van de afspraken die zijn gemaakt in de Toekomstagenda.

Regio’s kunnen nu al werk maken van:

• het versterken van bestaande samenwerkingen;
• het formuleren van een gedeelde regionale ambitie;
• het betrekken van sociaal domein, welzijn en inwoners vanaf het begin;
• het expliciet maken van rollen, mandaat en verwachtingen.

Voor organisaties is het belangrijk om eerlijk te zijn over welke opgaven zij niet meer alleen kunnen oplossen. Die urgentie geeft richting en houvast in samenwerking.

Maak het klein, concreet en voelbaar. Door te starten met enkele gerichte doorbraken ontstaat beweging en vertrouwen.

Veel vernieuwende ideeën stuiten op wantrouwen: “eerst zien, dan geloven”. Door te kiezen voor één of twee urgente thema’s die breed worden gedragen en waar samenwerking echt verschil kan maken. Kleine successen helpen om vertrouwen te bouwen en laten zien dat samenwerking loont. Van daaruit kan stap voor stap worden opgeschaald.

Bij het maken van concrete stappen helpt het om scherp te onderscheiden op welk niveau je samenwerkt. Niet alles hoeft – of moet – regionaal te worden georganiseerd. Regionale samenwerking is vooral bedoeld voor zaken die samenhang, overzicht en schaal vragen, zoals het formuleren van een gezamenlijke ambitie, het maken van inhoudelijke keuzes, het afstemmen van financiering en het bewaken van richting.

De uitvoering vindt idealiter lokaal of wijkgericht plaats, dicht bij inwoners en professionals. Daar zitten de netwerken, het vertrouwen en de kennis van de leefwereld van mensen. Door regionaal duidelijke kaders af te spreken en lokaal ruimte te laten voor maatwerk, voorkom je dat samenwerking verzandt in abstracte plannen of onnodige nieuwe structuren.

Het uitgangspunt is: regionaal waar het moet, lokaal waar het kan.

Preventie en welzijn krijgen pas echt betekenis als ze regionaal worden benaderd als onderdeel van de gezamenlijke opgave, en niet als losse projecten. Dat vraagt om structurele betrokkenheid van welzijnspartijen en een duidelijke verbinding met wonen, informele netwerken en de leefomgeving. Voorbeelden zoals reablement en dorpsondersteuners laten zien dat investeren aan de voorkant zwaardere zorg kan voorkomen of uitstellen, mits zorg en sociaal domein samenwerken.  

Omdat reablement voor financiers nog relatief nieuw en financieel risicovol wordt gezien, is structurele financiering lastig en blijven (opgeschaalde) experimenten nodig om bewijslast op te bouwen. In het recente rapport van het Zorginstituut: 'Reablement in de Zvw en Wlz' (maart 2026) is beschreven welke mogelijkheden er nu al zijn voor vergoeding van kosten voor reablement. In het rapport wordt ook een aantal aandachtspunten benoemd die in HLO‑verband verder worden opgepakt.

Ontwikkelingen zoals een mogelijk toekomstige nieuwe leveringsvormen voor Wlz‑zorg thuis bieden kansen om sociaal werk en sociale infrastructuur structureel te verankeren binnen zorgarrangementen.

Oplossingen voor de zorg worden nog vaak binnen het zorgsysteem gezocht, terwijl ze ook in de samenleving kunnen liggen. De beweging naar meer samenlevingsgericht denken is ingezet, maar verloopt geleidelijk. Initiatieven zoals gezamenlijke wijk‑ en verpleeghuisactiviteiten of het thuis‑plus‑concept waarin mensen in hun eigen woning ook zwaardere zorg kunnen ontvangen vertrekken vanuit wat mensen nodig hebben in hun dagelijks leven. Tegelijkertijd vraagt deze benadering een lange adem, omdat verkokering in zorg en ondersteuning alleen kan worden doorbroken door blijvend te luisteren naar de veranderende wensen van de samenleving, en naar burgers met een zorgvraag in het bijzonder.

Burgerinitiatieven beschikken vaak over veel spankracht. Ze worden gedragen door intrinsieke motivatie, idealisme en het streven om zorg en welzijn dicht bij de eigen leefwereld te organiseren, wat langdurige betrokkenheid mogelijk maakt. Voor vrijwilligers en mantelzorgers ligt dit anders. Zij handelen meestal vanuit persoonlijke betrokkenheid en nabijheid tot de zorgvrager. Dat maakt hun inzet waardevol, maar ook kwetsbaar; hun draagkracht is niet onbeperkt.

Het is daarom essentieel hun inzet goed te ondersteunen. Hiervoor zijn de afgelopen jaren diverse aanpakken ontwikkeld (Van akkoord naar actie: wat betekenen AZWA en HLO voor jou?), maar dit vraagt naast praktische maatregelen ook om een bredere cultuurverandering binnen sector en samenleving. Mede daarom is mantelzorgondersteuning een belangrijk onderwerp binnen het HLO en zijn afspraken gemaakt met onder meer de VNG om te komen tot een gelijkgericht aanbod van mantelzorgondersteuning in alle gemeenten.

Het uitgangspunt verschuift steeds meer naar bestaande lokale netwerken, aangevuld door professionele zorg. Zo ontstaat gelijkwaardige samenwerking waarin formele en informele ondersteuning elkaar versterken en inwoners samenhangende ondersteuning ervaren.