Hoe De Zorggroep haar rol opnieuw uitvindt in de zorgtransitie
Gepubliceerd op: 23-03-2026
De langdurige zorg staat voor grote uitdagingen. Doorgaan op de oude voet is geen optie, maar een breed gedragen alternatief ontbreekt nog. In de ‘onderstroom’ ontstaan wel initiatieven die laten zien dat het anders kan. In het Limburgse dorp Sevenum staat de gemeenschap centraal. Dat raakt ook de rol van zorgaanbieders.
Hoe verhoud je je tot een gemeenschap die centraal staat als zorgaanbieder? In dit artikel lees je 10 geleerde lessen uit de transformatie naar ‘GeWoon Thuis’ die De Zorggroep doormaakte.
Vilans sprak hierover met Belkis Bozdemir, projectmanager Duurzame Zorg, en Marjolein Dohmen, directeur Duurzame Zorg bij De Zorggroep. Zij zaten jarenlang op een positie tussen de gemeenschap en hun eigen zorgaanbieder in. In dat schemergebied tussen twee werelden zitten belangrijke lessen verscholen.
Les 1: Kijk met een andere bril naar zorg
Een transformatie begint met een andere manier van kijken én doen. Marjolein: ‘We hadden onze oplossingen nooit gevonden als we alleen door de bril van de zorg waren blijven kijken. Sterker nog: de uitdagingen voor de zorg worden alleen maar groter als je op dezelfde manier blijft kijken, denken en handelen. Daarbij is het belangrijk om de perspectieven van het huidige werk en het transformeren naar de toekomst bij elkaar te houden.’
Meer over ‘Sevenum voor Elkaar’
Op veel plekken is zorg en ondersteuning versnipperd georganiseerd. Je zou het aanbod ‘efficiënter in kunnen richten’. Maar wat nu, als je het omdraait? Lees hoe men in Sevenum start bij de vraag vanuit de gemeenschap, waardoor de rol van zorgaanbieder De Zorggroep transformeert. Waardoor de rol van zorgaanbieder De Zorggroep transformeert.
Les 2: Regie loslaten
Bij transformaties liggen kosten en baten vaak bij verschillende partijen. Partijen moeten daarom over eigen belangen heenstappen en voor een gezamenlijk belang gaan. De Zorggroep voelde de pijn van de krappe arbeidsmarkt het hardst en zag de vergrijzing als één van de eersten in de praktijk.
Daarom nam de organisatie het initiatief tot samenwerking. Al waren er direct twijfels of dat initiatief wel daar moest liggen. Zorg is immers slechts één aspect binnen de gemeenschap. Er werden afspraken vastgelegd over de rolverdeling. De Zorggroep werd trekker van de ontwikkeling binnen de ’beschermde woonomgeving’, maar bijvoorbeeld niet van ‘de gemeenschap’. Dat betekende automatisch het loslaten van regie en daarmee de invloed op de activiteiten en het tempo van de gemeenschap. Niet sneller, wel duurzamer.
Les 3: Begin met een goede positionering
Door de waan van de dag schrappen zorgaanbieders vernieuwende projecten vaak juist als eerste van de agenda. De Zorggroep zag dat oplossingen voor de vraagstukken in de zorg, buiten de zorg liggen. En dat werd serieus gefaciliteerd. Met een aparte afdeling ‘Duurzame Zorg’, met Marjolein als directeur, Belkis als een projectmanager en verschillende andere projectmanagers en facilitators. Die positie, mandaat en capaciteit zijn een belangrijke randvoorwaarde om te transformeren.
Les 4: Experimenteer binnen de bestaande situatie
De afdeling Duurzame Zorg kreeg ook ruimte om te experimenteren. Belkis en Marjolein noemen dat hun ‘Brownfields’. Waar ‘Greenfields’ een plek is waar je vrijuit kan experimenteren, hadden zij rekening te houden met een staande organisatie.
Ze kregen van het bestuur van De Zorggroep de ruimte om naar eigen inzicht alles anders te doen (zoals andere KPI’s, andere methodieken, andere partners). Maar zij moesten wel rekening houden met bestaande clientèle, medewerkers en gebouwen. Een bestaand concept radicaal omgooien is moeilijker dan een radicaal nieuw initiatief opzetten.
Voorbeeld: clash van de KPI’s
Al snel boekte De Zorggroep successen. Tijdens verschillende bijeenkomsten, zoals een hackathon, maakten zij inwoners uit de gemeenschap, formele en informele zorg enthousiast. Maar niet iedereen in de organisatie zag dat als succes, omdat de resultaten niet direct terug te zien waren in de gehanteerde KPI’s als verzuim en bedbezetting.
Voor Marjolein en Belkis zijn ook andere KPI’s belangrijk, zoals activering. Met het oog op het stimuleren van verandering. Er is inmiddels een passende set KPI’s, die ondertussen opgeschaald wordt naar de hele organisatie.
Les 5: Begin met een richting, geen stip
Bij de start van het experiment in Sevenum was nog veel onduidelijk. Er was wel een richting (namelijk een gebiedsgerichte aanpak), maar zeker geen eindplaatje. Een lineaire projectaanpak past dan niet. Marjolein: ‘We hadden ongeveer een stip aan de horizon’. Denk niet te lang na over waar te beginnen, maar begin gewoon. Marjolein: ‘We kijken twee stappen vooruit, verder vooruitkijken had geen zin.’
Les 6: Bijsturen is belangrijker dan plannen
Een transformatie is van veel factoren afhankelijk en is daardoor moeilijk te plannen. Anders dan bij een verbetering die je projectmatig aan kan pakken. Je weet op voorhand niet waar je eindigt. Bij transformeren is het daarom meer bijsturen dan plannen.
Marjolein: ‘De energie van de kolkende rivier houd je niet tegen, je kan hooguit je peddel in het water steken om bij te sturen.’ Het is de kunst om een transformatie samen te laten gaan met de lineaire aanpak die collega’s gewend zijn met projectmanagement, powerpoints en canvassen. De ene aanpak is niet beter of slechter dan de ander, maar zijn een antwoord op een andere vraag.’
Les 7: Breng perspectieven samen
Het is mooi om los van de organisatie een beweging voor elkaar te krijgen, die uiteindelijk ook weer moet samengaan met de staande organisatie. Zo kan je snel leren en bijsturen. Ook al was de beweging nog in volle gang, heel bewust werd deze langzaam ingebed in de staande organisatie.
Bijvoorbeeld door de aansturing van de beschermde woonomgeving weer bij de staande organisatie te beleggen. Het hielp enorm dat er een groep enthousiastelingen binnen de organisatie was. Belkis: ‘Je hebt mensen die direct enthousiast zijn (early adapters), die andere collega’s enthousiasmeren.’
Voorbeeld: inwonende jongeren
Een idee kan goed of juist slecht zijn, afhankelijk van de bril waar je door kijkt. Neem het project ‘inwonende jongeren’. Door de bril van de gemeenschap is het een mooi idee om jongeren met ouderen te laten samenwonen, zodat zij elkaar kunnen helpen en jongeren een plek krijgen om te wonen. De Zorggroep is hier mee gaan experimenteren.
Toen het concept klaar was om te worden opgeschaald, werd dat niet direct opgepakt op andere plekken in de organisatie. Eén van de redenen: financieel was het aantrekkelijker om een oudere in plaats van een jongere te laten komen wonen. Ook dat is een kloppend perspectief.
Les 8: Spreek elkaars taal
Marjolein en Belkis maakten hun aanpak ‘blauw’ om twee werelden dichter bij elkaar te brengen. Belkis: ‘Een manier van werken die goed bij onze sector past, is Design Thinking. Dat is een meer onderzoekende manier van werken dan een gemiddelde projectaanpak. Dat was in het begin moeilijk. Mensen wilden vooraf weten waar we naartoe zouden werken. Daarom verliep de aanpak gefaseerd, wat houvast gaf.’
Marjolein: ‘Collega’s zoeken houvast. Het wenkend perspectief is aantrekkelijk. Maar mensen vinden het moeilijk te bedenken hoe daar te komen als dat draaiboek nog niet klaarligt. "Wat is de eerstvolgende stap om te nemen?" Dan helpt zo’n fasering.’ Inmiddels omarmt De Zorggroep methodes als Design Thinking.
Les 9: Werk als beweging, niet als project
Je verhouden tot een transitie vraagt mensen om anders te kijken dan ze gewend zijn. Het is goed oog te hebben hoe alle collega’s staan tegenover de beoogde transitie. Marjolein en Belkis lieten zich inspireren door de Krachtbaan methode. Is het perspectief aantrekkelijk, maar achten mensen het onhaalbaar? Dan is inspiratie belangrijk.
Zien mensen de kansen, maar is er nog niks concreets? Dan is het maken van beslissingen, inclusief verantwoordelijkheden en eigenaarschap belangrijk. Of is er zelfs al een concreet plan? Dan is de juiste actie nodig. Marjolein: ‘Door te bepalen wat voor wie nodig is, kunnen we gericht acties uitzetten om mensen mee te nemen in de beweging.’
Les 10: Kopieer, pas aan en plak
Het concept ‘Sevenum voor Elkaar’ smaakt naar meer. Hoe nu verder? De Zorggroep werkt nu aan twee andere gebieden. Gezien de complexiteit is dat geen kwestie van kopiëren en plakken. In een nieuw gebied zijn weer andere partners, andere mensen en een andere sociale cohesie. Marjolein: ‘De fasering kunnen we opnieuw gebruiken. Ook hebben we een uitgebreide toolbox om uit te putten. Maar wélke tools we gaan gebruiken, of dat we nieuwe tools moeten ontwikkelen, zal moeten blijken. Een soort kopiëren + aanpassen + plakken, dus.‘
Over De Zorggroep
De Zorggroep is de grootste zorgaanbieder in Noord- en Midden-Limburg en biedt een breed aanbod van diensten. Met thuiszorg en vele woon- en zorgcentra wordt ondersteuning, zorg en behandeling geboden. Ongeveer 5.000 medewerkers en 2.200 vrijwilligers zetten zich dagelijks in voor ouderen en kwetsbare burgers.
Oproep
Ben jij ook betrokken bij een initiatief in ‘de onderstroom’? Ervaar jij ook wat het vraagt om te transformeren? Of wil je ervaring uitwisselen met andere koplopers? Neem contact op met Bart!
Meer informatie
Meer weten over de aanpak van De Zorggroep? Lees de publicatie ‘Samen in beweging naar Duurzame Zorg – Leren van de transformatie in Sevenum’.