‘Nieuwe generatie zorgbestuurders moet inspireren en innoveren’

Al jaren werkt de Rabobank aan het versterken van innovatie en ondernemerschap in de zorg. Ook zit de bank midden in een ingrijpende transformatie die erop gericht is klanten financieel zo zelfredzaam mogelijk te maken. Michel van Schaik heeft dan ook een duidelijke visie op vernieuwing van de zorg. We spraken hem over de uitdagingen die op ons afkomen en hoe we daar volgens hem mee om moeten gaan.

Wat is de belangrijkste uitdaging die op de sector voor langdurende zorg afkomt?

‘Dat mensen steeds langer thuis wonen en de vergrijzing toeneemt. Zoals we allemaal weten, komt ouderdom met gebreken. We hebben nu alleen niet voldoende vakmensen om straks op een goede manier voor al die senioren thuis én binnen instellingen te zorgen. Dus als we niet ingrijpen dreigt de toegang tot zorg in het geding te komen.’

Ingrijpen op welke manier?

‘Ik heb het echt over een paradigma-shift. We moeten op een fundamenteel andere manier naar zorg kijken en naar een next level toewerken. We komen uit een systeem waarbij alles vanuit de staat werd geregeld, dat noem ik het pater-systeem. Dat systeem is in 2006 losgelaten want toen was de gedachte dat marktwerking de oplossing zou bieden voor de toen al stijgende zorgkosten. Dat noem ik het ego-systeem, omdat het uitging van een concurrentiemodel en zorgaanbieders op het been van omzetmaximalisatie werden gezet. Samenwerking werd zelfs ontmoedigd of verboden door de komst van de autoriteit Consument en Markt. Ondanks het beter in kaart brengen van kosten en kwaliteit, heeft het niet gebracht wat we ervan verwachtten.

We moeten nu niet de fout maken door terug te willen naar het plan economie model, maar doorontwikkelen naar wat ik het eco-systeem noem. Hierin staat de vraag en behoefte van de burger en samenleving centraal en wat je als betrokken partijen samen moet doen om deze vraag te kunnen beantwoorden. Niemand is erop toegerust om alleen adequate antwoorden te geven op de steeds complexere vraagstukken van de samenleving. We moeten het zorgaanbod radicaal transformeren.’

Zoals?

‘Je kunt hier een parallel trekken met de bankensector. We zitten midden in een ingrijpende transformatie die erop gericht is klanten financieel zo zelfredzaam mogelijk te maken. Iedereen vindt het nu de normaalste zaak ter wereld om met een appje zijn of haar eigen bankzaken te regelen. Die digitaliseringslag heeft voor deze sector echte enorme impact gehad en we zijn nog lang niet uitontwikkeld.

Ondanks een enorme toename in het aantal bancaire transacties hebben we een op de vier medewerkers moeten ontslaan. Dat gaat om meer dan tienduizend banen en dat is natuurlijk een pijnlijk proces. Maar het heeft ons wel in staat gesteld om ons aan te passen aan de snel veranderende omstandigheden in de buitenwereld. Als we het niet doen, houden we op te bestaan. We leveren niet meer alleen spaarproducten en kredieten, maar bieden allerlei services en denken mee met onze klanten om financiële processen zo efficiënt mogelijk te laten verlopen. De eenvoudige bankzaken zijn nu allemaal geautomatiseerd en met de complexere vragen kun je bij onze specialisten terecht.’

Maar de zorg is geen bank

‘Zeker niet. Maar er zijn niettemin veel overeenkomsten, waarbij we van elkaar kunnen leren. Uiteindelijk zijn banken en de zorg beiden dienstverlenende sectoren. Net als banken zullen zorgaanbieders zich moeten aanpassen aan andere eisen die de maatschappij stelt. Bijvoorbeeld dat de cliënt steeds meer centraal komt te staan. Dat hij/zij bijvoorbeeld eigenaar is van zijn eigen dossier en mee kan beslissen over zijn zorgtraject. Dat iedereen in Nederland toegang heeft tot dezelfde, gebruiksvriendelijke, persoonsgebonden, online omgeving waarmee je dwars door alle schotten, domeinen en grenzen heen een goed geïntegreerd zorgaanbod kunt regelen. Er moet een digitale snelweg komen voor de zorg. Daarmee loopt de sector eerlijk gezegd wel achter en zouden we de handen ineen kunnen slaan.’

Dat is ook niet eenvoudig om te realiseren

‘Dat is het ook niet en daarom zijn wij op zoek naar zogenoemde coalitions of the willing. Als Rabobank proberen we in de verschillende regio’s coalities van alle stakeholders bij elkaar aan tafel te krijgen. Dan heb ik het over zorgaanbieders, verzekeraars, gemeenten, woningbouwcorporaties, sportverenigingen, maar ook het bedrijfsleven. De nodige hervormingen kunnen alleen door samenwerking tot stand komen.'

'Ik snap dat een zorgaanbieder niet de middelen heeft om schaarse en dure ict’ers aan te nemen om een digitale snelweg te bouwen. Dat is ook helemaal niet wat een zorginstelling zou moeten willen. De bankensector maakt collectief gebruik van een enkele digitale infrastructuur, waarbij wordt samengewerkt binnen de Betaalvereniging. Het lijkt mij goed denkbaar om op de reeds bestaande digitale infrastructuur een extra rijbaan aan te leggen waarvan de zorgsector gebruik kan maken. Natuurlijk met de garantie dat er geen mogelijkheid is dat bankiers in medische dossiers kunnen kijken en omgekeerd.’

Welke rol spelen zorgbestuurders in deze bereidwillige coalities?

‘Een cruciale rol. Zij moeten veel meer dan nu gebeurt inspirerend leiderschap tonen. Dat begint met een heldere toekomstvisie waar de zorgaanbieder het verschil wil gaan maken. Een missie die maatschappelijk relevant en uitdagend is en waar medewerkers graag een bijdrage aan willen leveren. Ik noem dat een compelling story.' 

'Toen wij als Rabobank naar buiten traden met de ambitie om een impactvolle bijdrage te leveren aan het wereldvoedselvraagstuk, vonden sommige mensen dat een veel te hoogdravend doel. Wat denkt die Rabobank eigenlijk wel? Maar door zo'n big hairy goal te formuleren en uit te dragen, raken veel medewerkers geïnspireerd en persoonlijk betrokken. Zorgorganisaties die dat durven en doen, zullen minder moeite hebben om personeel aan zich te binden en jong talent te werven. Het feit dat het ziekteverzuim juist in de zorgsector zo hoog is, heeft volgens mij niet alleen met werkdruk te maken. Het vindt deels ook zijn oorzaak in het feit dat medewerkers onvoldoende perspectief hebben waar hun organisatie voor gaat en staat. Als er één sector in staat zou moeten zijn om betekenisvol werk aan te bieden dan zou het toch de zorgsector moeten zijn?!’

Want wat zou er dan gebeuren als je dit niet doet?   

‘Dat zie je nu eerlijk gezegd al gebeuren. In Drenthe moet een ziekenhuis een afdeling sluiten omdat men geen medewerkers meer kan vinden. Het bieden van meer salaris of bonussen is natuurlijk geen structurele oplossing. Daar jagen we de zorgkosten alleen maar verder mee op. Zorgaanbieders met sterk leiderschap hebben al lang nagedacht over de arbeidsmarktproblematiek. Sterke leiders formuleren een heldere toekomstvisie met draagvlak en zijn in staat die ook te implementeren. Vaak zijn dat zorgorganisaties die kwalitatief goede zorg leveren, een laag ziekteverzuim hebben en financieel gezond zijn.’

Heeft u ten slotte nog een tip van wat zo’n compelling story zou kunnen zijn?

‘Dat is natuurlijk voor iedere instelling anders en begint met de vraag waar je eigenlijk echt goed in bent. Een aansprekend voorbeeld van een ambitieuze doelstelling vind ik het Prinses Maxima Centrum voor Kinderoncologie. Hun missie is om alle kinderen met kanker te genezen, met behoud van optimale kwaliteit van leven.'

'Een belangrijk onderwerp waar zorginstellingen zich op kunnen richten is preventie. Veel ziektelast is uiteindelijk het gevolg van gedrag en levensstijl. Voeding en gezondheid is daarom een onderwerp waar wij zwaar op inzetten. Ook weer samen met andere partijen hebben wij het acceleratorprogramma ‘Diagnose Voeding en Gezondheid’ geïnitieerd. Dat heeft als doel goede initiatieven, die impactvol kunnen zijn, te ondersteunen met kennis, netwerken en kapitaal, zodat zij snel kunnen opschalen. Een belangrijk doel als je kijkt naar de nog steeds stijgende obesitascijfers. We zitten hier in Utrecht in een van de gezondste steden van Europa, maar ook met de ongezondste wijk in heel Nederland (Overvecht). Daar willen we met de gemeente, zorgaanbieders, onderwijsinstellingen, zorgverzekeraars en bedrijfsleven iets aan doen. Bedenk welk maatschappelijk zorgdoel je wilt oplossen, ga daar dan met zoveel mogelijk partners maximaal voor en kom met vernieuwende oplossingen.’

Wie is Michel van Schaik?

Drs. Michel van Schaik (1960) is directeur Gezondheidszorg bij de Rabobank. Hij is sinds 1997 verbonden aan de Rabobank, na 8 jaar te hebben gewerkt in de zorgverzekeringsmarkt. Van Schaik maakt onderdeel uit van de Programmaraad van Vilans.

• Bekijk 12 technologische ontwikkelingen in de zorg

Wie is Michel van Schaik?

Drs. Michel van Schaik (1960) is directeur Gezondheidszorg bij de Rabobank. Hij is sinds 1997 verbonden aan de Rabobank, na 8 jaar te hebben gewerkt in de zorgverzekeringsmarkt. Van Schaik maakt onderdeel uit van de Programmaraad van Vilans.